荔枝HRD:顶级HR如何用产品思维做人力资源工作

时间:2019-08-29 来源:www.b2bseal.com

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来源:人力资源私人董事会

Litchi HRD:人力资源部门如何与人力资源合作开展人力资源工作

拉人才官员

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近年来,互联网明星产品相继出现,拉动了产品经理的地位。产品思维和互联网思维已成为业界的热门话题。

那么,产品思维和互联网思维如何与人力资源部门的工作相结合,以帮助公司升级?

作为一名专业的互联网人才专家,Lagou邀请了Lichee的HRD在Lagger首席人才官会议上回答这个话题。以下是他演讲的记录。

Litchi是一个语音互动应用程序,致力于创建一个全球语音互动平台,以帮助人们展示自己的语音才能。 Litchi集成了录音,编辑,存储,收听和分享功能。基于深层声音底层技术,用户可以通过荔枝在手机中完成录制,编辑,音频上传和语音播报。截至2018年底,荔枝拥有超过2.5亿全球注册用户,每月活跃用户4500万,月活跃主播500万,以及超过1亿的音频节目。

为什么人力资源需要产品思考?

大家好,我是荔枝的HRD吴阳。我非常感谢Lagou的邀请,因此我有机会与您分享如何在人力资源工作中实践产品思维的主题。

特别有意思的是,今天的朋友圈突然刷到了CEO的口号圈子里,他在班级的房子里,房间老师,大家都知道,前龙湖房地产的CHO,非常强大的HR。我上周也参加了班主任班。他提到了一个观点:“很多时候,人力资源部门正在做变革工作。”

互联网行业的公司往往发展得非常快,业务扩张,而且数量的扩大将迫使你改变管理和管理。为了应对变化,方老师还提到必须有产品思维,而我的理念是一个打击。现在很多人力资源都在谈论产品思维,我认为这是一个特别好的概念变化。

从人力资源定位谈起.

很久以前,人力资源部门被称为人事部门。后来,一些外国公司带来了新概念,并开始致电人力资源部。你能看到区别么?

在被称为人事部的阶段,当时大多数行业都是劳动密集型产业,农业和工业是主要产业,因此公司更关心如何通过优化流程和创造更好的机器来提高公司的效率。重点是事物,而不是装配线上的人。操作员在流水线上,即使技能较为精通,主观能动性较高,也难以有2人以上的输出。

随着技术的进步,人的能力被放大了,乔布斯说,一名优秀的工程师可以成为50名普通工程师。我们开始强调如何发挥人的“资源”甚至“资本”,通过人的增值来增强组织效益。这么多公司开始称人力资源部门为人才运营部门,而西南航空公司甚至称之为人民处。

现在向大家展示传统企业的价值链。在分析公司的业务模型时,这非常有用。该公司的主要价值链,包括研发,制造,仓储,运输和售后服务,反映了它如何创造价值。

每个人都注意到辅助价值链。它不是一个链接。例如,财务管理,它实际上在主要价值链的每个环节使用财务管理,人力资源是相同的。那么人力资源真的是人力资源部门的一个部门吗?

当然不是。《财富》该杂志曾建议人力资源部应该被炸毁。拉姆查兰还表示,人力资源部将被拆除。当时天气很热。其中实际上有类似的含义。人力资源应该发挥实际价值。多亏了人力资源部,这个功能不是一个部门的工作,而是所有部门的工作。

管理大师德鲁克曾经说过,人事管理的两个最重要的任务是向运营管理人员提供建议,并诊断组织是否具有高效团队的稳定性和士气。

他还建议,人事管理的概念认为管理员工和工作是专家的工作,而不是经理的责任.事实上,这意味着人力资源部门必须侵犯其职能和责任。运营经理,否则就意味着为了保护自己,运营主管必须将人力资源部门的职责限制在处理家务。

因此,在我看来,人力资源的核心任务之一是帮助管理人员提高人力资源管理能力,实现组织能力,实现组织绩效。今天会议的主题是组织能力的提高。那抓什么呢?在我看来,这是业务部门的人力资源管理能力。每个人都在考虑它。政策设计得很好。谁实际登陆?它是业务部门的经理,而不是人力资源部门。

上面的模型对每个人都很熟悉,杨国安教授的杨三角模型。例如,员工的想法是关于员工的意愿。即使人力资源部门正在做一个非常好的,非常激励性的薪酬体系,并给员工高薪,但员工的积极性很高,真的只是给高薪吗?

有一个数据,员工离开70%的原因是因为他们直接优越,所以我们说员工思维的重要部分是管理能力。我们也可以举例说明员工的能力。每个人都熟悉721训练模型。事实上,我们大多数公司只有10%的课堂培训,即721,其余70%的工作实际上是在工作。每个人都在考虑谁在推动这部分工作?

它由上级直接推动。上级帮助他根据自己的职业发展规划,能力和特点安排一些任务,以实现人的成长。包括员工治理在内,上司给了他允许他玩的许可,并最终提高了组织能力。因此,每个人都发现组织能力提升的关键是管理者的管理能力。让我们更进一步说它是领导力。

人力资源终极挑战

与业务部门的矛盾

这些话很容易说,但我们发现存在很多矛盾。我们的人力资源将专注于人,但业务部门关注业务绩效,即您是否使用人员做事或做事?

谁是人力资源管理的人力资源管理?人力资源部门更多的是提供构建系统的方法。但是,大多数实际的运营商都不是人力资源部门。人力资源部门更受推动,其中更多是我们的经理。

然后我们发现另一个问题。为什么大多数所谓的经理都被提升为经理?其中大部分不是因为他的领导能力和组织能力,而是因为他的商业能力,他的思想是持续的。当他升职时,他会用自己以前的经验做事,而不是把精力投入到人的管理中。

因为人们不能这样做,他可以改变它,他可以给人力资源招聘需求。他不会考虑培养人,也可以激励他们。特别是当公司可能只有几十个或几百个人时,大多数管理者都不会注意这些事情。对他们来说,提高管理能力是一个微弱的需求。

但是有一个模型反映了随着公司的发展,管理团队的匹配变化。起初,它被称为高才,其中大多数是精英。他们从优秀的公司跳出来,成为一个小型的创业团队。这时,他们的专业能力还可以,因为人少,管理也可以住。

但是你后来发现了什么?低水平很高,也就是说,这部分人的管理能力无法支持它。管理层遇到瓶颈,团队太大而无法容纳。这是常态。互联网上少于1000人的大多数公司对商业部门的评估是什么?这绝对是第一次表现,那么我们可以将管理纳入绩效考核吗?

没有。现阶段企业的核心目标是生存和业绩增长。业务部门的业绩压力已经很大了。如果你评估他们的管理,每个人都会跳。

正如全国人大代表刘教授所说,该组织的管理从简单到复杂到简单。在从简单到复杂的过程中,公司将不可避免地产生一些流程和一些系统。

今天我穿着我们公司的致敬T.我们每年向摇滚乐队致敬。今年是女王,实际上代表了我们企业文化的一部分。我们是一家人文关怀,平等和谐的公司,所以在这样的环境中,你如何推动一些艰难的事情呢?

总的来说,我认为对于许多快速增长的公司的人力资源来说,这也是一个两难选择:当我们想做“人”事时,我们希望这些经理关注人,但与此同时,对于业务部门,他认为这是一个需求疲软,他的关键需求是如何做好生意,你如何解决这个问题?

这时,我们想到了互联网产品。首先,大多数互联网产品都是免费的。例如,如果您使用京东,淘宝不需要收钱。当然,你需要在买东西时收钱。

你选择使用这个应用程序,而不是应用程序,它们之间的转换成本非常低,不像你习惯Android,然后改变Apple手机,还有很大的转换成本,除了你想买一个新的手机成本,以及适应操作系统的时间成本。

而且你有很多选择,所以一个单独的应用程序实际上是对你的弱需求,但许多互联网产品已经存活并且生活得非常好,因此我们认为互联网产品思维是一个切入点。

因此,我将与您分享我们如何利用互联网的产品思维来解决领导力问题。

产品思维实践案例分享

首先,您必须确定领导力是什么,然后您将进行一些概念性沟通,达成共识,最后您需要实施。这实际上是一件非常困难的事情。我们公司80%的董事都是从基层培养出来的。你告诉他领导没有准确而清晰的概念,所以这实际上是对我们的改变。使用产品思维来解决你意识中的这些问题。首先我们抓住这五点:

首先是避免重复制轮。每个人都看到许多互联网产品现在都很相似,所以他们不必重新创建轮子。如果有好事,我会复制它,然后在良好的基础上优化和区分它。它会低得多。我们梯队的领导技能完全基于Ramcharan在《领导梯队》设计的模型。在此基础上,我们根据公司的特点做了一些调整。

第二次换位思考,因为我以前咨询过,甲方说你很专业,但是你要土地,很多时候我们人力资源推出的东西都没有同理心,我很专业做这个,很全面,但不容易土地,所以这次要用同理心。

第三是快速迭代。许多互联网产品起初非常简单,并且有许多地方并不完美。同样,我们不能等待这些人拥有成熟的管理技能并且有良好的管理意识来做到这一点,所以一开始,我们有一个工具,基本上让你动手,让每个人先使用它,然后快速收集它。反馈,快速和完美。

第四,不考虑场景的产品不是好产品,因此我们必须考虑场景是什么,当我们使用我们提供的工具和方法时,业务部门处于什么样的情况,以及它将遇到什么问题。第五是游戏化。

说到同理心,让我举个例子。在座的人可能有经验。许多公司的政府将在小便池前面“向前迈出一小步,迈出文明的一大步”,但这实际上是非常反人类的,为什么呢?因为如果你向前迈出一步,你可能会被泼溅。

考虑到人性,你如何选择文明和裤子是否脏?当然,我选择远离远方。这是人性,所以在设计产品时我们也必须考虑人性。后来,我在网上搜索。一些科学家设计了一些设备。你差不多没问题。这非常好,非常人性化。

那么我们如何用同理心来定义这种领导模式呢?我们做了很多讨论,让大家都认为这是他们的设计。人们通常不会说他们自己的计划不愿意实施它们。这是人性。

为了让我们的经理做一些“关注别人”的事情,对他们来说实际上是一件全新的事情,所以这是一个傻瓜式的操作,不太专业。我们当时做了《管理者自查表》,这个表是每隔7天,每30天要注意一下,如果你达到这个东西,打勾。

因为每个人都没有专业的训练,我们会有一些方法,我们开发《荔枝管理工具》,你应该在一个特定的场景中说什么,它实际上就像一个操作指南,然后我们继续迭代,这实际上就是A产品。

当你去和一个员工谈话时,他真的不想跟你说话。你怎么切入?我们设计了很多类似的场景。后来,我们的要求变得更高。我们将规则设置得更加详细。我们会直接告诉您在一年,一季度和一个月中应该做些什么。这些都是你必须做的。

我发现了一个特别有趣的现象。一款名为Happy Music的游戏在游戏排名中名列前五。这是一个非常简单的游戏。你为什么投资游戏,因为它会在短时间内?继续提供反馈,例如,如果你删除这种颜色,它会感觉非常酷。

当你去帮助他提高领导能力并提供反馈时,他会觉得非常有趣,所以我们每年都会进行一次非常详细的员工满意度调查,并通过员工的反馈告诉员工你的工作情况。类。然后他会受到刺激。

我们将员工满意度放在公司的所有部门中。当BP反馈时,最后几个部门的负责人直接脸红,因为他的满意度是倒计时。同时,我们对经理的能力和个性进行了全面的评估和反馈。

另一种是情景。每个人都注意到我们的初始管理工具实际上是通过电子邮件直接发送给这些经理。您是否认为他们会在发送指南后观看?不,就像系统一样,它会被使用,所以我们将直接推送它。通过邮箱,该员工将被雇用。我们将在入境前两天将其推送到直接上级电子邮件。你需要做什么?傻瓜,这是我们的方法。

再举一个例子,我们在前一天做过导师。因为时间不多了,我分享了两个细节,什么是产品思维。

首先,我们的同事需要在这个节日上给他的导师礼物。如果公司要求您向导师赠送礼物,请考虑一下您会给予什么?它超过一百个还是更多?寄钱包太贵了,而且不适合你。所以我们直接制作了导师节礼物视频指南,以轻松幽默的方式告诉大家要发送什么。其次,为了增加仪式感,我们必须在节日当天佩戴导师奖章。

我只是说我们认为奖章是一件非常有趣的事情,但是每个人都认为我会戴一枚奖章而你会戴上它?将不会。也许我曾经看过这个消息。老红军士兵戴了很多奖章,这是非常光荣的。但戴上这件东西后,90后会感觉很旧。我们做了什么?我们拍摄了一段非常有趣的视频,让首席执行官演示如何佩戴它,让每个人都能更轻松地接受它。

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